不管你工作多努力，分析做得多好，也不论你多么认真地思考，你通常也不能找到灰度挑战的答案。

那么你接下来要做什么呢？

1.你要创造出答案。

这就是你解决灰度挑战的方法。

什么叫作"能接受"的决定呢？

有时候它们是指你不得不接受或者忍受一个决定。

你做了所有你能做的，但只能满足可接受的最低标准。

通常来说，灰度问题并没有双赢的选择。

你的工作就是不要做出最糟糕的决定。

其中，判断是决定性因素，而判断又反映了你的品格。

换句话说，就像 DNA 是双螺旋结构的，判断和品格也与彼此紧密相连。

比如，亚里士多德说，解决困难问题的正确答案是中庸之道。

2.最好要避免过度。

勇气过多就变成鲁莽，过于谨慎就变成懦弱，等等。

解决问题的正确方法通常在中间地带。

但是这个中间地带在哪里呢？

亚里士多德告诉你，你应该首先自己观察这个问题的特点和情况，试着找出其所有隐蔽之处。

接着，他又说，你应该依赖自己的判断﹣﹣你的经验、分析、深思熟虑和直觉，来决定什么是正确的。

换句话说，中庸之道就是你的判断所告诉你的事实。

他说，做判断的人要有好的品格。

他们应该忠于并恪守传统的道德，比如诚实、勇敢、谨慎和公正。

亚里士多德的基本逻辑是这样的：品格决定判断，判断又可以解决困难问题。

反过来就是，判断是由品格所塑造的，它会告诉我们要在哪里划分界限，告诉我们能做什么不能做什么，而这些能做的就是我们的组织所要追求的，不能做的就是我们拒绝的。

它要求你找到舒服方便的方法暂时从周边的事物抽离，退一步思考。

3.暂停你的脚步

其代表的人文视角是你放缓脚步，仔细审查情况或者问题的关键步骤。

我们能从中学到有关反思和预测的2个启示。

一个是我们对灰度的反思通常意味着感觉很焦虑、犹豫、反反复复和失眠，这些反应并不是失败的标志。

它们很可能是显示出某个人真正理解了当下的情况，掌握了什么是利益相关的，并看出了解决问题需要应对的挑战。

另一个启示则是，面对灰度问题，有时候所有你能期待或者为之抗争的就是保证过程正确。

4.直觉起到关键作用

管理者要负责决定哪些考虑因素比其他的更重要，然后做出自己能够接受的决定。

但是这又会引发一个很棘手的问题。

我们实际上有两个自己，一个是现在正在做决定的自己，另一个是未来要接受这些决定的自己。

有强有力的证据表明我们并不擅长判断未来的自己会对现在的自己所做的决定做出怎样的反应。

我们怎么才能自信地认识到我们能够真正地接受一个决定呢？

事实上，一个能为解释困难决定做准备的方法是将其简洁而清晰地写下来。

写下来能使事实变得清晰，这对于像管理者一样来处理问题是非常重要的。

正如历史学家大卫·麦卡洛所说："写作就是思考。写得清楚意味着思考得也清楚。这就是为什么写作这么困难。"

另一个原因在于，写作是自我承诺的一种形式，这对于做人性化决定来说非常重要。

这种见解隐藏在19世纪作家莫泊桑的阐述中："黑纸白字诉衷肠。"

5.你要切中要害

一旦你已经解决了一个灰度挑战，你就得开始准备下一个。

它们一个接一个的到来，因为灰度决策是管理工作的核心。

一位500强的总裁说："我不会考虑让任何非黑即白的员工成为总裁。

如果这些人进入我的高层领导团队，那么公司就会出现问题。

我的团队里都是能思考灰度问题的员工。"

一旦你成为管理者，处理复杂、高风险的难题就成了你工作的中心。

这就是为什么掌握这些灰度决策的逻辑如此重要。