流程之所以能与企业管理的诸多领域结合起来，根本原因是流程本质上是一种思维，这种思维的主要内涵是系统思维、结构思维、客户思维。

这些思维的缺失在职场较为普遍。

不能站在全局思考问题，不清楚本岗位、本部门的价值创造点，工作没有思路，是系统思维缺失的表现。

做事不够精细，方案缺乏逻辑，策略的落地性、针对性不强，是结构思维缺失的表现。

追求个体、部门最优，而不是整体最优，对客户诉求没有感觉，是客户思维缺失的表现。

这些思维的具备需要流程管理工具的实施，否则，即使主观意愿非常强烈，没有合适的工具，也很难抵达改善的彼岸。

本篇即是与大家分享如何通过流程管理工具的应用，来掌握具备系统思维、结构思维、客户思维。

一、流程与系统思维

我们先举一个生活的例子，来看一下系统思维的益处。

去医院看病，可能会看到墙上挂着一张人体构造图，心肝脾胃肾历历在目，这样我们对自身主要器官的分布会有一个大概的印象，知道身体里都有什么东西。对应到流程管理领域，这张人体构造图叫流程架构图，清楚的呈现出一个企业的一级流程都有哪些。

再走近细看人体构造图，里面密密麻麻的画着血管肠道，这样我们清楚了心肝脾胃肾之间的联系，所谓“木生火、火生土、土生金、金生水、水又生木”如此循环。对应到流程管理领域，这张细化的人体构造图叫流程透视图，清楚的呈现出企业各三级流程之间的输入输出关系。

具体到某个器官的内部构造及运行，医院的专业科室里会有一些器官内部构造图，对应流程管理领域，这张器官构造图叫流程图，清楚的呈现出某个具体的流程是如何运作的。

有了这三张图，管理者就能从宏观、全局视角管理业务，就能明白自身部门在企业运行中的作用和价值，进而知道所属部门有哪些流程、缺少哪些流程、对组织来说哪些是关键流程、哪些是次要流程。基层员工就能明白自身在流程中的位置、角色和价值，清楚自己该做什么、为谁而做、怎么做、什么时候做、做到什么程度。

组织架构图等人力资源领域的工具也具备系统特点，但远达不到流程架构图等流程领域工具的效果。

组织架构图是科层制的产物，必不可少但有其先天局限性，让员工侧重从分工角度而不是从合作角度思考问题和开展工作。

人力资源领域也有指挥、汇报系统图，与流程透视图类似，但只描述了某个模块、某个部门内部的工作指挥、汇报关系，仍然是官僚制，流程透视图则纯粹是业务流转关系的描述，为了业务而不是为了长官存在。

再细化来说，人力资源领域也有岗位职责说明书，与流程图类似，但只描述了这个岗位有什么职权、需要做什么、达到什么目标，而没有描述这个岗位的组织中的角色，与其他岗位的关系，具体如何开展岗位工作。因此，流程架构图、流程透视图、流程图先天具有聚焦业务、全局系统的优势，是对组织架构图、指挥汇报图、岗位责任书的有益补充。

1.1流程架构图与商业模式优化

高层管理者掌握系统思维需要流程架构图。流程架构图反映了企业流程领域的总体结构。

企业一级流程按照规划、运作、支撑三个类别体现到一张图里。

以制造业为例，在流程架构图里，规划类流程为战略及执行保障管理，运作类流程为研发管理、采购管理、生产管理、物流配送、销售管理、客服管理，技术质量管理，支撑类流程为人力资源管理、财务管理、资产管理、内控管理、IT管理、企业文化管理。

当企业的战略环境发生重大变化，就需要以流程架构图为载体思考分析、优化业务模式。比如，当企业产品市场需求旺盛自身产能不足需要实施生产外包时，就需要在流程架构图运作类流程里增加OEM制造管理，并在资源、架构、人力、绩效、IT方面做对应匹配调整。流程架构图的使用者是企业高层，便于切入各个业务域进行管控，流程架构图层面的优化称为商业模式优化。

绘制流程架构图可参考APQC流程框架，该框架是美国生产力与质量中心发布的全球各行业通用的流程框架，优点是具有普适性，缺点是涉及流程略过宽泛，企业需要基于对APQC框架和自身企业业务的理解来灵活借鉴。

流程架构图是流程管理的最高层级输出，如同组织架构图一样，具有相对稳定性，不能频繁的修改变动，一般应应用3-5年。由于流程架构图优化设计需要基于行业最佳实践开展，需要对行业标杆企业信息有全面的掌握，也需要专业度较高的架构规划能力，因此一般需要咨询专家的协助开展。

相较三、四级层面的流程优化，流程架构图层面的商业模式设计优化在企业中开展的还较少，这也是企业基层持续改进不断、新问题又层出不穷的一个重要原因，毕竟基础流程的敲敲打打、缝缝补补难以解决高阶流程的不足。

1.2流程透视图与端到端流程优化

中层管理者掌握系统思维需要流程透视图。流程透视图反映了企业具体流程之间的流转关系。

如在计划管理流程域里，月度销售预测流程的下游流程是产销平衡流程，订单评审流程的下游流程是能力需求计划流程和生产准备流程。

流程透视图里三级流程的启动需要触发条件，主要分事件触发和时间触发。

事件触发类，采购需求申请流程结束后，自动流转至采购部，触发供应商寻源或采购定价流程。

时间触发类，每年7月份自动触发战略环境扫描流程，每年9月份自动触发年度经营计划和预算制定流程。

流程透视图的使用者是企业中层，便于明确自身业务的内容和结构，流程透视图层面的优化主要是业务模式优化。

绘制流程透视图可参考SCOR供应链运作模型（SCOR培训精彩回放），该模型由国际供应链协会(Supply-Chain Council) 开发支持，是适合于不同工业领域的供应链运作参考模型，对计划、采购、生产、物流、退回五个流程进行了细分，并分别提出了相应的流程指标和最佳实践。

华的为ISC集成供应链系统，就是其聘请的咨询公司以SCOR为起点，基于华为公司业务实际，经过多个版本的更迭，逐渐优化而成的。

基于流程透视图的业务模式优化，还有一种高大上的说法——端到端流程优化。

华为创始人任正非在华为战略预备队座谈会上要求“研发、供应……都要关注端到端的协同与流程贯通”，华为的端到端流程主要是IPD（从概念到市场）、MTL（从市场到线索）、LTC（从线索到回款）、ITR（从问题到解决）等业务模式，这才是华为流程型组织的真谛。

端到端其实是一种闭环思维，指从内外部顾客需求到内外部顾客满足。

比如，采购需求申请、供应商寻源、采购定价、合同签订、验收交付、采购付款就是一个端到端流程，订单接收、订单评审、物流发货、对账开票、资金回笼也是一个端到端流程。

以第二个销售端到端流程为例，销售部门关心订单接收，生管部门关心订单平衡，物流部门关心运输物流，财务部门关心应收控制，大家都在操心，但没有一个部门关心整个从订单接收到订单交付的全过程，因此这个过程是失控的没有管理的，结果只能是看天吃饭，所以会出现个别部门绩效优、公司整体绩效差的现象，即个体最优而非整体最优。解决这个问题，就需要任命端到端流程的主人去推动这个流程的优化，识别客户需求，识别产出要求，从需求到产出进行串联，统一组织语言，界定成功定义，匹配权利职责，设定绩效指标，强化IT支持，实现横向协同，让端到端流程上的各部门目标一致、节奏统一。

1.3一般流程图与具体流程优化

基层员工掌握系统思维需要一般流程图。流程图用于指导具体业务运作。流程图有六个核心要素，分别为输入资源、输出结果、若干活动、相互作用、顾客、价值。

分析一个流程的前提是明确流程的顾客是谁？要为这个顾客提供什么价值。以培训管理流程为例，这个流程的顾客是谁呢？最容易想到的是员工，毕竟表面上看员工是培训的受益者。

大家朝极端的方向思考，如果培训的对象真的是员工，那么员工书法、舞蹈甚至射击等无厘头的培训需求都要被满足，所以培训管理流程的顾客不是员工，而是公司。

公司找到战略目标与组织能力的差距，针对差距对员工开展有针对性的培训，从而提升组织能力支撑战略目标达成。

我们再看一个明确流程顾客重要性的例子。笔者在搜索华为项目管理资料的时候，无意间获得了一套华为项目管理模板，共十张表。下载下来细细一看，着实吃了一惊，这套表居然是以招待为案例的模板。

当时笔者很纳闷，如此牛鼻的华为居然对迎来送往这么重视，项目管理都要以商务招待为案例。后来与我国流程管理实战派专家金国华先生交流时，才发现其中的奥妙，也认识到了自己的粗浅。原来，华为把商务招待流程的客户定为公司，把流程的目的定为提高项目成功率，在明确客户定位和流程目标后，华为商务招待流程里增加了让客户参观公司展馆、参观生产线等活动，增加了客户所住酒店桌子上放置“华为欢迎您”等流程操作要点，所有的策略都是为了促成该客户与公司合作这个核心目的，而不是说简单的让客户吃好、喝好、玩好。

所以说，知道客户是谁很重要，流程的目的、原则、策略都是针对客户诉求来的。对流程有浓厚兴趣的读者，可购买研读金国华先生的《跟我们学做流程管理》，很具实战性的流程书籍。

分析优化流程，需要着眼于活动。

活动是分析一个流程的最基本单元。

以三级流程采购需求申请为例，需求人编制申请单、需求部门长审核、归口部门担当审核、归口部门长审核，投资类需求还需要投资管理部门审核，根据分级授权再由分管领导、总经理审核。

这个流程里每个岗位操作的步骤之和就称为一个活动，用动宾短语描述。针对这个流程里的活动可以分析，归口部门长能不能不审核以减少不增值活动？审核是为了控制什么风险？审核的关键点是什么？这个审核跟归口部门担当的审核能否互信即二选一？这个审核有无必要跟需求部门分管领导审核调换顺序？针对三级流程里的活动，从删除、增加、整合、重组、自动化等五个视角思考，就能找到很多流程优化的策略。业务流程里的活动可以再细分为步骤、动作，动作则是工业工程改善的对象。

流程图的使用者是基层员工，便于明确自身工作对整体业务的贡献。与流程图配套出现的通常有流程作业文件和流程表单。流程图层面的优化即是通常所说的一般流程优化。至于流程的输入输出，有一个知识点需要分享，即流程输出的重要文件，企业应设置标准文件模板、标准审批程序，作为关键成果来管理，这项工作对于提高效率、降低成本、规避风险有很有价值。

以上即是掌握系统思维的工具。高层利用流程架构图，保持对战略环境和竞争对手的敏锐，基于流程架构图开展商业模式优化，抢占行业价值链有利据点。中层利用流程透视图，明确自身的功能定位和价值所在，基于流程透视图开展业务模式优化，促进组织面向顾客横向协同整体最优。基层利用具体流程图，清楚知道如何开展工作如何配合工作，基于具体流程图开展日常流程优化，促进基础工作持续改进循环提升。

二、流程与结构思维

结构化思维以前热过一段，这两年又热起来了。结构化思维的要诀就两个字：分类。

吃穿住行，是对人生活内容的分类。

喜怒哀乐，是对人情绪的分类。

男女，是对人的分类。

对咱普通老百姓，分类最大的好处就是容易记。比如你出门前媳妇让你回来时捎点东西。捎什么呢，苹果、酱油、橘子、袜子、菠菜、食盐、耳暖，呼啦啦说了一大堆。这可怎么办，少一样可要跪键盘的。那就分类吧，要买的东西分成水果类、菜蔬类、衣帽类，水果再细分为苹果、橘子，菜蔬再细分为酱油、食盐，衣帽再细分为袜子、耳暖。这样是不是就不容易忘了？这就是分类的好处。

基于分类可以派生出结构化思考、结构化表达、结构化呈现、结构化写作等细分方向，感兴趣的朋友可以上网搜索了解其具体应用方法。

在流程管理领域，除了分类，还需要对流程进行分层、分级、分段。

分层是集团管控的需要，将母子公司的流程清单分别梳理出来，分层的前提是明确母子公司权责划分。

分级是责任机制落地的需要，给不同层级的流程任命不同的流程所有者，进而实现横向协同整体最优。

分段是分级的基础，根据管理对象按照相同的颗粒度对流程纵向切分，对切分出来的不同环节实施不同的管理策略。

分类是基于业务场景对流程的细分，针对不同类别的流程客户实施有针对性的管理策略。

一句话，分层、分级、分段、分类是管理的需要，怎么方便管、怎么能管好、怎么管着省就怎么分。

2.1流程分层与集团管控落地

流程分层是提高母子公司治理效率的载体，核心工具是母子公司流程清单。在实施战略规划解读、管控模式制定、权责界面明晰、组织架构设计后，应就集团管控的核心流程进行梳理优化，进而输出母子公司流程清单。

子公司流程清单是子公司权限范围内管控流程及关键业务流程的汇总集合，母公司流程清单是母公司权限范围内管控流程及母公司直管业务流程的汇总集合。

母公司的流程清单只有一个，子公司的流程清单根据管控模式的选择而个数不一，可能会有多个，因此母子公司流程清单是一对多的关系。

在梳理分层流程清单时有一个要点，即子公司流程如需总部职能部门审核的，应在子公司职能部门审核后由总部职能审核，再由子公司高管审核，从而有效避免子公司全部审核通过后被总部职能部门发现问题全线退回的问题。

2.2流程分级与流程责任机制落地

流程分级是落实责任机制实现横向协同的需要。具体分级情况在前面已经说过，依次为零级流程—一级流程（业务域）—二级流程—三级流程（可管控级）—活动（流程基本单元）—步骤（构成活动的环节）—动作（工业工程研究对象）。

流程分级之后，任命流程所有者，给流程找到主人，落实流程责任机制。零级流程所有者为总经理，对公司的财务指标、核心业务指标负责。

一级流程的所有者为公司副总，如供应链总监对计划、采购、生产、仓储、物流负责，承担准时交付率等核心供应链指标。

二级流程的所有者为部门负责人，如采购部门负责人对原材料批次合格率等采购指标负责。

三级流程一般不任命流程所有者，仅明确流程管理归口部门，因为任命流程所有者的出发点是为跨部门流程找到组织、协调、优化的责任人，三级流程的归口部门一般都较为明确，没有任命流程所有者的必要。

当然，管理不是一加一等于二的绝对关系，如果某个三级流程归口部门不清楚，也要任命流程所有者。

我们以一个完整的例子，来看一下在流程分级之后如何确定流程所有者。以采购付款流程为例，采购部门说流程所有者是财务部，因为付款就是付钱，钱都是财务管的；财务部说采购付款流程是采购部，虽然付款就是付钱，但这个钱是为采购付的。这样就纠缠不清了，企业实务里这样的问题很多。一般来说，采购付款流程应列入资金管理二级流程，而资金管理流程的所有者为财务部，因此采购付款流程的归口部门也应为财务部，列入财务部的流程清单。明确流程所有者后，以后采购付款流程的优化、重大问题的协调，就应由财务部来牵头组织推进，财务部对采购付款流程的效率、效果负责。所以，一般来讲，采购付款流程，客户是供应商，客户诉求是快速、准确、高效的说到货款。采购付款流程的所有者是财务部，财务部应聚焦客户诉求，围绕流程全生命周期开展采购付款流程的设计、梳理、优化工作。当流程稽查出现问题时，财务部应要求责任部门整改落实，比如需求部门在付款申请时不知道采购价值，财务部有责任督促采购部提供，并要求采购部水平展开，每次合同签订后应对需求部门进行合同交底。

2.3流程分段与精细化管理落地

为方便管理，流程也需要分段，流程分段与流程分级密不可分。

比如华为将零级流程切割分为IPD（从概念到市场）、MTL（从市场到线索）、LTC（从线索到回款）、ITR（从问题到解决）四大段即四个一级流程。

又将LTC（从线索到回款）流程切割为政策与规划、线索与商机管理、合同执行、平台支持四大段即四个二级流程。

又将线索与商机管理切割为线索管理、商机管理、合同评审、合同签订四大段即四个三级流程。

就像切土豆一样，具体切割到什么样的颗粒度，取决于企业规模、管理能力、业务需要都多重因素。

但不管怎么切，同一个流程切分的几个环节颗粒度应保持一致，应有相同规模的产出。以合同管理为例，发展阶段低、管理相对粗放的公司只有一个“合同管理流程”，而发展成熟、管理较为精细的公司，会有“合同签订流程”、“合同变更流程”、“合同监控与执行流程”三个流程，也就是把“合同管理流程”纵向切分成了三段来管理，进而明确每段流程的客户、目的、策略和控制要点。

还有一种流程分段的情形，为了实现多个流程调用而分段独立出来。比“采购合同签订流程”、“销售合同签订流程”、“劳动合同签订流程”等三级流程的输出资料都需要存档，如果把存档环节都体现到这些流程里，变为“采购合同签订归档流程”、“销售合同签订归档流程”、“劳动合同签订归档流程”，那相同的归档环节要分布在多个流程中，将带来很大的管理复杂度。更可怕的是，采购部制定“采购合同签订归档流程”，销售部制定“销售合同签订归档流程”、人事部制定“劳动合同签订归档流程”，必然会出现同一个归档动作却出现三个标准、三个要求、三套表格，到底以哪个为准，谁也谁不清楚。所以，“文件归档流程”应分段独立出来，以方便的被采购、销售、人事等流程引用。这个逻辑很简单，但企业流程中存在很多这样的问题，比如费用报销流程就被写进了“出差申请报销流程”、“活动申请报销流程”等流程里，看似实现了申请到报销的端到端管理，实际上却因为报销要求的不一致而给执行者带来困扰。

2.4流程分类与竞争优势打造

流程需要分类管理。我们将一级流程分为两类，规划层、支持层一级流程属于管理流程，运作层一级流程属于业务流程，两类流程的管理方式各不一样。

管理类流程重在PDCA的闭环管理，要求有计划、有执行、有检查、有反馈。管理类流程重视风险的防控，分级授权手册里绝大部分流程都是人、财、物类关键决策流程。

管理类流程重视专业能力的沉淀，管理目的的达成。这类流程的优化策略主要是：实施分级授权，提高一线决策比例，让上级有更多时间处理例外事项；明确审核审批规则，减少重复审核审批，推行一站式审核、批量审核，开辟免检绿色通道，实现审核自动化。

与管理类流程不同，业务类流程重在承接战略、横向协同，要求面向客户整体最优。

业务类流程尤其是端到端业务流程都是面向供应商、客户等利益相关方的，应以相关方利益诉求为导向，横向统一职责、指标、人力、IT、规则、策略，让横向部门在相同的策略指导下、遵从相同的规则、配置均衡的资源、为着共同的指标开展工作。

业务类流程的优化策略主要是：

利用精益手法去除不增值环节，提高增值活动占流程总活动的比例，用任正非的话说就是“不产粮食的流程是多余流程，多余流程创造出来的复杂性，要逐步简化”；

导入六西格玛管理，减少流程输出的波动，减少变异；

导入端到端思维，建立共享共用模块，实现纵向集成。

需要说明的是，企业因为为客户创造价值而获取利润，为客户创造价值的流程是业务类流程，而非管理类流程，所以企业的业务类流程应多于管理类流程，流程梳理优化的重点也应是业务流程，企业的竞争优势也主要体现在业务流程的效率和质量。

目前有的企业推行全员持续改进，投入了大量财力物力，奖金逐月看涨，财务收益却并不明显，最后成了为了改进而改进，跟改善课题与业务流程的关联度不高不无关系。

流程需要分类管理，也需要分类设计。

流程分类是基于业务场景的细分，就像公路上要划分机动车行驶道和非机动车行驶道一样，不分类可能会交通秩序紊乱，交通事故频发，整个交通即流程运行的效率、质量指标就会很差。

具体到企业运行，以采购管理为例，在采购管理二级流程的定价环节，根据采购物资获得难易程度及价值，把采购定价划分为战略采购、招标采购、询价采购、零星采购，这四种定价渠道即是采购定价的四个分类流程，零星采购可以直接持现金购买，然后走费用报销流程，而招标采购则需要经历严格的招投标程序，整个过程比零星采购的时间、成本要多得多。如果不分类，所有的采购都走零星采购，那么公司的采购价格将居高不下；如果所有的采购都走招标或询价流程，那么公司的采购效率将奇低无比。无论如何，企业都将难以在市场竞争中获胜，企业都不具备竞争优势。

流程分类有一个核心原则——MECE，即不重不漏，细分后的流程没有重复，没有遗漏。

用数学概念表示，细分流程之间没有交集，细分流程的和等于上级流程。这个MECE原则是结构化思维的重要法则，最早被麦肯锡咨询公司所提炼并推广。在生活、工作的各个领域，MECE的重要性举不胜举。

现场管理里发掘问题原因常用的人、机、料、法、环，将原因概括为五个方面，针对这五个维度探寻要因。

战略管理里做外部环境分析的PEST，从政治、经济、社会、技术四个维度扫描外部战略环境，寻找发展机遇。

掌握这些结构，按照这些成熟的框架去分析问题，至少在逻辑框架上不会走偏。比如上段说的采购定价四个细分流程，基本就符合不重不漏的要求，做到了MECE。

分类除了做到MECE，还应重视分类的依据，即以什么分类。社会招聘流程、校园招聘流程是招聘管理的细分流程，这个分类的依据是招聘渠道。干部晋升流程、员工晋升流程是晋升管理的细分流程，这个分类的依据是员工类别。战略业务立项流程和非战略业务立项是立项管理的细分流程，这个分类的依据是业务类别。细分流程的输入、输出两端虽然一致，但流程的路径却不尽相同，流程设计时应充分考虑分类依据，针对依据设计流程的管理目的、管理策略和控制要点。比如非战略业务立项流程，应重点控制项目收益率，符合收益率要求的项目可以直接由项目经理决定是否要做。而战略业务立项流程，应重点关注项目是否符合公司战略规划，需要战略管理部门审核，甚至需要公司高层审批。

以上内容即是流程的四分——分层、分级、分段、分类。四分体现了业务错综复杂的关系，也帮助我们更好的管理业务。这背后其实就是管理者逻辑思维的体现，有什么样的逻辑思维，就是什么样的业务运行。企业所处行业虽然一样，但业务实际和经营效果却千差万别，这就要求我们具备结构化思维，在此基础上开展行业对标，引入行业最佳业务模式，改造我们的一二级流程，优化、细化我们的三四级流程，进而提升组织绩效。

三、流程与客户思维

除了流程与系统思维和结构思维，流程管理还能提升客户思维，这一点在前面或多或少都已经提到。流程管理本身的优势就是把流程作为管理载体、管理对象，做到面向客户、横向协同、纵向集成、总体最优，及时将客户之声穿透部门墙传递到流程各部门。

四、本篇小结

4.1流程与系统思维。流程架构图、流程透视图、一般流程图是培育系统思维的流程工具，对应可开展商业模式优化、业务模式优化、具体流程优化。端到端流程是从客户需求开始到客户满意结束的闭环，端到端流程优化需要对应调整组织、职责、绩效、人力、IT及业务规则。

4.2流程与结构思维。流程需要分层、分级、分段、分类，四分是为了更好的体现业务、管理业务，是管理者结构思维的体现。流程分级有利于落实责任机制，明确各级流程所有者，弥补传统科层制的不足。流程分类有利于基于业务场景对流程细分，使流程管理更贴近本质。

4.3流程与客户思维。流程管理最大的优势就是面向客户、横向协同、纵向集成、总体最优。与传统管理方式不同，流程以客户为中心，打破部门墙，补齐业务断点，提高市场响应速度，提高客户满意度，进而提升整体组织绩效。