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流程再造

继流程之后，又有学者提出了流程再造的概念。企业再造（Reengineering）也叫做“企业流程再造”，或直接简称“再造”。它是20世纪90年代初期兴起的一种新的管理理念和管理方法，被称为继泰勒的“科学管理”和全面质量管理（TQC）之后的“第三次管理的革命”。

按照企业再造概念的创始者米切尔•汉默（Michael Hammer）和詹姆斯•钱皮（James Champy）所下的定义：“再造（Reengineering），就是对公司的流程、组织结构、文化进行彻底地、急剧地重塑（Redesign），以达到绩效的飞跃。”（《企业再造——经营革命宣言》）

另外一位管理学家说：“再造就是对战略、增值营运流程，以及支撑它们的系统、政策、组织、结构进行快速、彻底、急剧地重塑，以达到工作流程和生产率的最优化。”（《再造手册》）

对于流程再造的定义，这些外国学者自己也觉得语句上啰嗦和绕口，所以那位管理学家自己又说：“如果这样的定义过于冗长，那么我们不妨牢记：‘再造就是推倒重来！（Starting over）’。”

流程再造的意义，不仅仅是对企业的管理与业务流程进行再造，而且是要将以职能为核心的传统企业，改造成以流程为核心的新型企业，这也就是我们所说的企业再造。企业通过不断地变革与创新（广义上这里不仅仅包括流程的再造，还包括企业组织的再造和变革），使原来不断产生暮气的企业，重新焕发青春，并且永远充满朝气、充满生机、充满活力！

流程再造的基础

当前，市场竞争越来越激烈，企业要想在激烈的市场竞争中求得生存和发展，取得竞争优势，使企业在激烈竞争的环境下立于不败之地，就必须全面地、彻底地了解顾客的需要，最大限度地满足顾客的需要，并且要不断地适应外部市场环境的变化。而流程与流程再造的目的就在于使企业的内部管理通过流程的规范，并不断加以改造，以使企业不断适应变化的市场形势。

通常情况下，现代企业面临外部环境的巨大挑战主要来自顾客（Customer）、变化（Change）、竞争（Competent）三个方面。由于这三个英文单词的字头都是C，所以又称为“3C”。企业在进行流程设计与流程再造时，切记要把握好“3C”的内容。只有这样，所设计或再造的流程才能够适应企业的发展、市场的变化，以及顾客的需求。

以上是企业在流程设计或流程再造时的外部基础。

就企业内部而言，企业中长期发展战略规划则是流程设计与再造的基础条件。如果企业尚未制订中长期发展战略，则应首先制订出发展战略再着手进行流程设计与流程再造的工作。否则，所设计出的流程很难适应本企业发展的实际情况。

流程再造的程序

企业流程再造的一般程序如下表1-19所示。

表1-19 企业流程再造程序说明

流程再造步骤

步骤细分

1．设定基本方向

（1）得到高层管理的支持

（2）明确战略目标，确定流程再造的基本方针

（3）流程再造可行性分析

（4）设定流程再造出发点

2．项目准备与启动

（1）成立流程再造小组

（2）设立具体工作目标

（3）宣传流程再造

（4）设计及落实相关的培训

3．流程问题诊断

（1）进行现状分析，包括内外部环境分析、现行流程状态分析等

（2）发现问题

4．确定再造方案，重设流程

（1）选择确定流程方案设计与工作重点

（2）确认工作计划目标、时间、预算计划等

（3）责任、任务分解

（4）监督与考核办法

（5）具体行动策略与计划

5．实施再造流程方案

（1）成立实施小组

（2）对参加人员进行培训

（3）发动全员配合

（4）新流程试验性启动、检验

（5）全面开展新流程

6．流程监测与改善

（1）观察流程运作状态

（2）与预定再造目标比较分析

（3）对不足之处进行修正改善

以下对流程评估环节及流程再造设计环节进行分析描述。

1．企业流程评估操作要点

† 确定企业与上下游互动关系的流程。

† 定义企业核心流程绩效评估的指标。

† 分析检讨企业现有流程的运作模式。

† 确认企业流程现有运作模式。

† 确认企业流程的顾客价值点。

† 确认企业流程与组织的关系。

† 确认企业流程的资源及成本。

† 分析决定企业流程再造的优先级别。

2．流程再造操作要点

† 了解现有流程及其目标、范围。

† 了解现有流程的结构检讨比对。

† 检讨流程各活动间的责任归属。

† 确认与流程相匹配的绩效指标。

† 检讨流程瓶颈点及再造切入点。

† 确定流程控管制点的重新设计。

† 确认经重新设计的新流程系统。

† 建立评估体系对新流程做监测。

流程再造的技巧

以下图1-27提供一些流程再造工作的技巧，供读者参考。

图1-27 流程再造工作的技巧说明

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