译者｜薛命灯

编辑｜小智

微软前 Windows 主席 Steven Sinofsky 以谷歌、苹果、亚马逊、微软和 Adobe 为例，分析了在 2018 年，初创公司该如何与这些科技巨头展开竞争。

初创科技企业必然要周旋于科技巨头之间，虽说宿命难逃，但这样的挑战却也充满了乐趣。硅谷的出现也是经历了这样的过程，英特尔和惠普也是从仙童（Fairchild）、IBM 和通用的影子中走出来的。

最有意思的是，初创公司与巨头公司之间的竞争策略该如何发生转变——从火力相向转变成不惜一切代价地讨好。

现如今，巨头公司达到了史无前例的规模，初创公司应该以怎样的姿态进入市场分一杯羹？

是不是越大越好？

竞争策略的转变完全取决于对巨头公司实力的洞察。举个例子，在微软的 Windows 崛起之前，他们的策略是与 IBM 成为合作伙伴。90 年代，微软开始崛起，于是解体理论为人们所津津乐道。历史在重演，顺应了互联网发展趋势的微软成为新的霸主。

过去二十年的科技解体理论告诉我们，解体只是个时间问题。尽管有很多解体似乎是在“一夜之间”发生，但真正的解体所需要的时间比我们最初认为的要长。我坚信变化总是以先慢后快的方式发生。关键是，一家科技公司在经过大跃进或者在创新能力风光不再的时候，它还能有多大的盈利能力。

就是这种长线的盈利能力造就了势不可挡的巨头。我们正处在传统智慧与证券市场相汇聚的中间点，传统智慧认为初创公司带有泡沫，而证券市场则从一些基本面来评估公司的价值。

尽管科技巨头确实盈利不菲，但它们几乎都是来自很早以前就开发好的产品。事实上，正是传统的智慧加上具有前瞻性的产品创意，为下一波创新的出现埋下了希望的种子。

谷歌正是在 AOL 和雅虎不可一世的时候成立的，而 Facebook 的成立也正好赶上第一波互联网泡沫破裂，就连苹果公司的涅槃也发生在泡沫破裂之时。在 PC 生态系统里，Windows Vista 让微软深陷泥潭，Firefox 称霸一方，而此时谷歌 Chrome 才开始亮相。在基础设施领域，AWS 和 VMWare 在互联网泡沫之后埋下了成长的种子。

纵观历史，我们似乎可以得出这样的结论：下一波新技术或新公司的创新就发生在巨头公司的眼皮底下，而此时正是开放市场认为最有潜力的时候。

事实上，惠普对此早有洞察。惠普在 1965 年的一封公开信中写道：“在电子行业，大并不代表好……小公司也可以为科技做出大贡献，而如果他们做到了，他们就会成为令人敬畏的企业。”

巨头公司在乎什么？

为什么说在大公司无往不胜的时候，小公司仍然有很大的机会做出大量的创新并获得令人敬畏的竞争力？这似乎有点违反我们的直觉，毕竟，现在人们的大部分注意力都从初创公司转向了巨头公司。

之所以说小公司还有机会，是因为已经打下江山的巨头公司把注意力聚焦于如何守住江山。巨头公司的高层知道他们在现阶段计划和未来创新方面面临着更多的风险。他们现阶段的成功仍然受制于用户和开放市场。一时的成功容易冲昏高层的头脑，降低他们承担风险的能力，容易做出一些通过堆砌资源来保住当前产品的举措，而这样做通常是无用功。

大规模的 PMF（产品与市场的契合度）更容易引发这种聚焦成功的效应。大公司的很多员工可能在 PMF 之前就已存在，但更多的是在 PMF 之后才被招进公司的。他们或许认为自己通过无数次艰难的会议做出了无数个艰难的决策，但实际上，这些决策背后的想法都是在成功产品庇护下的安全区域内产生出来的。尽管 PMF 标榜自己难以被“搞砸”，但这仍然无法阻止大公司把注意力放在现有业务的关键“杠杆”上，并不惜以扼杀创新为代价。

在我的职业生涯中，我所经历过的一次非常极端的 PMF 要数 Windows 了。或许有人认为这个 PMF 形成于 1992 年的 Windows 3.1，那个时候企业开始大肆转向客户端到服务器端的部署模式。当然，大部分人可以很肯定地说，真正的 PMF 应该形成于发布 Windows 95 的那年夏天。

在 1996 年到 2006 年之间，发生了很多大事件：大量的国际诉讼、互联网和浏览器的崛起、病毒和木马横行、第一波互联网泡沫破裂、全球性经济问题，等等。还有，在 Windows XP SP2 之前推出的四个糟糕的版本以及 5 年之后推出的 Windows Vista，都没有得到用户的认可。

然而，在那段时间，Windows 业务仍然在持续增长，股价在十年间翻了 8 翻，这无疑印证了 PMF 的观点是多么正确。这也就很容易理解为什么大部分高层极度害怕打破现状。想想你自身周边的这些问题吧，更不用提那些来自用户和开放市场的压力，天才们！

那么，那些高层都在关注什么？对于公司和高层来说，什么才是重中之重？他们在开会的时候都在谈论什么？事实上，PMF 与具体的产品或行业无关，它主要关注以下四个方面。

变现端点（Quantity）。如果公司只关心 PMF，那么对公司来说唯一重要的东西就是业务的变现端点。变现端点就是指金钱的来源。从企业方面来看，它可以是指坐席、设备或公司的 logo。而从消费者角度来看，它可以是指消费者能够感知到的广告单元指标。除此之外，别无他物。不管一个公司如何强调愿景和发展路线图，归根结底他们真正在乎的是有多少地方可用于变现。

优化定价（Price）。下一个指标就是他们能够从每个变现端点捕获到的金钱数量。对于大公司来说，最重要的是如何优化定价，MBA 课程提到的 4P（Product、Price、Place、Promotion）之一就有定价（Price）一项。理由很简单，几分钱看起来微不足道，但是将它乘以数以亿计的量，就是一笔大数目。大规模销售策略认为，从已有客户中多赚取一点，比花大心思寻找新客户来得更容易，而这种策略在管理、分配和平衡销售资源时都能发挥作用。最重要的是向客户“交付更多的价值”，试图在竞争中保持定价，或者在成熟的市场中提高定价。

加强捆绑（Bundle）。初创公司的产品很单一，但一旦达到 PMF 阶段，产品品类就会骤增。成熟的 PMF 有一个标志，那就是产品融合，或者多种品类组合成新的品类，也就是以“交付价值”为目标。这个时候，捆绑就是最好的销售策略，因为产品团队只需要维护一个产品套件，而市场的需求也集中在产品套件上。此时，要再想增长，就要把注意力放在如何扩展产品套件上——于是套件会越变越大。大公司大部分时间关注的是他们的套件，偶尔会进行局部的创新。要想知道一款产品是捆绑套件还是单一产品，只要看看销售人员卖的是什么以及顾客买的是什么。大部分企业软件都可以被分为少量的捆绑套件，而关于捆绑套件有一点是很容易被忽略的，那就是长尾理论中提到的产品使用衰退问题。这就给定价带来了很大压力，而对于 SaaS 来说，情况会更加糟糕，因为它们的用户已经知道如何使用它们提供的服务。

运营效率（Margin）。到最后，运营效率将成为焦点。从内部来看，一切都是关于如何为新项目分配资源，但大多数时候，任何节省下来的资源都会被用在主线产品和利润流上。事实上，即使内部出现了强大的创新力量，要让团队的其他部分一起来让新想法变成现实也是很困难的。如果你尝试从现有产品的工程或销售中抽离资源，那么最直接的后果就是导致无法实现的路线图、糟糕的产品质量或无法满足的配额。

在这样的“框架”之下，创新被置于何处？事实上，创新已经融入到上述的每一个项目当中。大部分的内部奖励都给了那些为公司省下金钱或帮助提升团队效率的人。营销人员因为给产品找到新的销售方式而受到嘉奖，工程师忙于优化和集成产品的捆绑套件，财务部门想方设法不留痕迹地提高产品售价。这些就是他们所谓的创新——这绝对不是冷嘲热讽，这些恰恰就是现阶段公司要求他们做的事情。他们的目标是保持增长，在尽可能不做出改变的情况下保持增长。

大公司总是说自己很关心创新的数量，并以捆绑套件作为有力的证据，但当你打开产品网站，你才会知道他们真正把焦点放在了哪里——那么多的捆绑套件，而且价格不菲。不管怎样，那些所谓的创新都是以已有的业务为基础，是一种增量型的变化，或者“就是一个功能特性”。所以说，每个初创公司在大公司看来都只是他们的一个功能特性而已。

在微软捆绑套件的全盛时期，公司以每台 PC 对应的美元作为衡量指标。这就是最基本的变现端点和定价，其中的定价来自 Windows OEM 和 Office（个人和小公司）或者企业的订阅。有很多报告更加关注单个服务器（如 SQL Server、Exchange、打印机等）的销售利润，而它们与企业订阅也有直接的关系。所以，在研究一个大客户的 CRM 时，首先要知道他们有多少台 PC。

或许我们可以认为公司的整体利润是由每一项捆绑套件的 Q*P*M（Quantity*Price*Margin）组成的，而大部分公司都只有一个最主要的捆绑套件。

当今的企业变现端点

如今的初创科技企业需要面对大量已经达到各种 PMF 程度的大公司，正是因为 PMF，开放市场对这些大公司给以了很高的估值。市场也很清楚，在可预知的未来，这些公司并不会对已有的利润流做出多大改变。

但这些公司接下来会发生怎样的重大变化则是另外一回事了。从我们的经验来看，它们极有可能合并。如果说历史会重演，那么下一件要发生的大事应该就是某个新公司以某种新方式开发出某种新产品。

在讨论谷歌、苹果、亚马孙、微软和 Adobe 这些大公司之前，有必要先了解一下它们现在各自所处的 PMF 状态。

一方面，他们认为我们不会马上迎来所谓的大事件（比如 AI、机器学习、自动驾驶等）。来自 Andreessen Horowitz 的 Benedict Evans 通过传统的 S 曲线对这种“平和状态”进行了很好的描述。另一方面，大公司又花了很多时间，试图证明他们的很多项目和附带业务就是下一波大事件，或起码与他们的核心业务相关。也正是因为我们已经对搜索、iPhone、云计算、Office 等有所厌烦，才会把太多的注意力放在最新的技术上，如 AI、AR 等，但这些技术在目前看来并不会对核心业务带来实质性的影响，或者说会成为下一个核心业务或捆绑套件。

大公司的所作所为容易遭到质疑，这似乎已经成了一种惯性——不过因为缺少数据的支持，我们不能妄下定论。能够从一种平台转向另一种平台的成功案例是很少的。IBM 从来没有将大型机剥离出它的核心业务，而 Windows 和英特尔一直死死抱住桌面计算不放。

当然，这里也有一些例外，比如那些“完美收购”案例。YouTube 被收购之后变成了谷歌的一个新的变现端点，Instagram 和 WhatsApp 则是 Facebook 的变现端点。这些产品都为收购它们的公司带来了利润。而完美企业并购同样可能创造出新的变现端点。事实上，新的技术和产品总是会被融合到已有的捆绑套件中，因为它们就是基于已有的业务而开发的。当然，真正的挑战在于如何执行并购，并购本身极具挑战性。

有了这些前提，接下来，我们就可以简要地分析一下谷歌、苹果、亚马逊、微软和 Adobe 的业务现状了。

谷 歌

谷歌有很多变现端点，如搜索、YouTube、Android、Gmail、Maps、Chrome、ChromeOS 和 Google Cloud。我们都知道谷歌 90% 的利润来自广告，他们将很大的精力放在了如何优化定价、提升运营效率和扩大广告产品捆绑套件上。

这一切都发生在桌面端浏览向移动端浏览转移的阶段，那个时候，传统观点认为谷歌将面临解体。外界无从得知 Android 究竟在广告方面给谷歌带来了多少收入，因为 Android 本身并没有给谷歌带来任何实质上的利润。

所以，我们在谈论谷歌时，都先假设正是我们所谈论的那些东西推动了搜索和 Android 业务的增长。或许有人会问，是 PMF 赢得了新用户、带来了增量式的可变现搜索，或者重新赢得已有用户的欢心吗？很多事情可能都只起到“辅助”作用，IBM 在很长一段时间内都没有将大型机看作是正规项目。所以，讨论机器学习将给谷歌搜索带来多大改变并没有什么意义，真正影响搜索的是优化定价，并确保手机端基于浏览器的搜索是高度可变现的。

在大公司里，那些在核心团队之外为 PMF 付出的人其实只是“伟大的拥护者”。他们不遗余力地为核心业务提供支持，但却并不属于这些团队。从我的经验来看，这在早期是一种错误的幻象，而到了后期将成为内部冲突的根源。不管是在哪一个阶段，它们都是错误的，因为人们高估了它们对业务的实质影响。

在谷歌内部，他们关心的是搜索和变现端点，而在外部，人们关注谷歌的一切，这种分歧的产生也成为一种挑战。

Google Cloud 给谷歌带来了更多机会。在可变现的聚合端点方面，它仅次于 Office/Azure，这在很大程度上是因为它在教育领域做得很不错。但在企业领域，根据福布斯全球 2000 家最佳雇主排名数据来看，我们完全有理由认为 Google Cloud 还没有达到 PMF，倒更像是处于初创阶段。

对于初创公司来说，它们有两个机会。首先，选择 Google Cloud 的托管服务，因为谷歌已经表示有兴趣与选择 Google Cloud 的初创公司合作。其次，G-Suite 并不完善，所以初创公司有与之进行集成的可趁之机，尽管 Office 365 也提供了非常好的机会，而且这种机会在初创公司早期一般不会太被看好。

苹 果

苹果似乎经历了从一个“最具创新能力的公司”到“牙膏厂”的转变过程，而且“挤牙膏”的过程几乎每几个月就发生一次。如果撇开那些谣言以及华尔街对苹果设备供应链或上市日期的疯狂猜测不说，那么在可预测的未来，苹果的业务似乎是最具优势的。对于大部分认为 iPhone 死期将近或认为苹果不可能在下一波技术浪潮（AR、自动驾驶或机器学习）中拔得头筹的人来说，这无疑是最好的反击。

苹果一再证明其不凡的变现和优化定价能力，超乎所有人的想象。它从每一个变现端点获得的利润是其他公司无法与之匹敌的。另外，苹果在以 iPhone 为中心的生态系统领域（Watch、TV、云服务、iPad、MacBook、AirPod、配件）也都是佼佼者。一旦你进入了这个生态系统，每年都会花上很多钱，而且很多人急切想加入其中。苹果是为数不多的一家能够做到不走捆绑套件策略的公司，它对多产品策略驾轻就熟，而且每一种产品都能独立盈利。尽管 iPhone 在全球只有 12% 到 15% 的市场份额，却占了苹果利润的大头。

苹果在一些新兴市场失去了机会，而这些市场却恰好无利可图，更有意思的是，现在人们并不清楚这当中究竟是否蕴藏了有潜力的搜索广告市场。在苹果看来，最有趣的莫过于继续增长市场份额，而眼前可选择的市场这么多，对于这样一个野心勃勃的公司来说，机会真是太多了。

尽管苹果被认为是一家面向消费者的公司，但它已经在成熟市场扮演着一个企业竞争者的角色，并已经推出了一些面向企业的销售。从某种程度上讲，苹果是一只安静的巨兽，因为它已经在保持良好定价的同时，成功推出了一些企业级设备。

亚马逊

亚马逊的 AWS 是科技界最为耀眼的产品之一，它几乎改变了一切。EC2 和 S3 从单一产品很快转变成了产品套件。亚马逊的基础产品、文化以及产品开发方式让新增云服务的速度变得更快。从 AWS 的演化过程中，我们能够看出他们在定价策略方面做出了很多努力，而这也正是一个成熟的业务所应该具备的。

有人说，有些企业正在另辟蹊径追赶亚马逊。大多数企业喜欢产品套件，因为它简单、清晰，不过他们也希望套件中的每个个体组合起来能够产生一加一大于二的效应，但这有悖于亚马逊轻耦合的产品理念。另外，亚马逊有望进一步升级它的产品路线图，打破眼前的局限，在某个时间点让一切努力都融合在一起。当然，这不同于 AWS 以往的成长经历。

最近，亚马逊推出了 AWS 单点登录产品。它是否能够达到微软 ActiveDirectories 的深度，抑或是达到 Okta 的深度和广度？这是否意味着亚马逊要开始深耕企业领域，抑或只是众多套件中的一个新成员而已？尽管负责开发 SSO 的团队非常专注，但要在这方面获得成功仍然需要整个组织的不懈努力。这也就是为什么说亚马逊此时需要抱着初创公司的心态，才有可能在这个新领域成为主导者。

这样的局面对我来说再熟悉不过了，因为在 90 年代后期，微软从一个面向消费者的公司转型成为面向企业的公司。在这方面，AWS 为初创公司创造了很多机会——捆绑套件一定会在某些方面有所缺失，所以给其他公司带来了机会。之所以说 AWS 给其他公司留有机会，是因为尽管它的一些服务已经达到业界领先水准，但仍有一些发展缓慢。这与 AWS 套件的创建过程走得是一样的路线，但对于其他公司来说，这确实是一个可以在某个领域成为领头羊的机会。

微 软

微软有两大主要企业业务：企业版 Office 365 和企业级数据中心 Azure。

原先的 Office 3 年期订阅模式改成 Office 365 订阅模式，其中还包括了微软提供的云服务（ActiveDirectories 和 Exchange）。在 IT 对全局数据中心进行更新时，Office 套件用户的日常工作并不会受到影响。不仅如此，与之前的多年订阅方式相比，新的订阅方式带来了更多的收入。因为对于一个公司来说，运营自己的数据中心并非第一要务，所以 Office 365 的运营模式对用户来说是个利好。除了定价策略，Office 365 还打算继续绑定至少 30 个模块。在最近发布的 Microsoft 365 中，微软将 Windows 也加入到订阅套件中。

微软面临的主要挑战是变现端点的数量在萎缩——桌面市场本来就是可被取代的，而且个体用户的视线也逐渐移向了别处。不过，因为长尾效应的关系，也因为桌面应用广泛，在很长一段时间内桌面市场并不会被取代，这就为微软的定价策略提供了足够的自由空间。

微软发力捆绑套件，似乎让初创公司不寒而栗。但事实上，正是捆绑套件所固有的特点，为初创公司提供了大把机会，只要他们能够做出高质量的新品类来填补捆绑套件的不足。

Azure 重走了 Office 365 的老路，不过它面向的是企业服务器。因为 AWS 的存在，Azure 和它的企业用户还需要一些时间才能变得更加“成熟”。企业最终都会迁向云端，为 Azure 提供了大量的机会。

企业用户会在云端创建新的应用，或者将已有应用迁到云端，这也是企业 IT 的常态。最有趣的地方在于，从长期来看，这个过程相较战略价值会有多大的不同。在向客户端到服务器端计算架构过度的早期阶段，用户将关键应用移出了大型机，同时保留部分应用在本地。但事实表明，移植过程耗费了不成比例的时间和精力，催生了一种叫作“后瞻性（backwards-looking）”的架构，进而出现了“新”的客户端到服务器端应用，这些应用脆弱、无法伸缩、难以使用。相同的事情也发生在了浏览器上，ActiveX 试图模拟客户端到服务器端模式来对抗 HTML 和脚本的冲击，而低耦合的服务最终占用了大量的带宽。

Azure 所面临的主要挑战是如何在移植已有应用、开发新应用以及混合云架构中发现更多的机会。这有点像是云计算领域的 ActiveX，有可能会导致边缘用户向 AWS 或 Google Cloud 伸出橄榄枝。与众多混合跨平台解决方案一样，其吸引力是显而易见的，但技术方面的挑战和复杂性也是不言而喻的。

与 Google Cloud 类似，对于初创公司来说，它们的机会在于如何将 Azure 作为一个合作平台。财富 500 强公司或全球最佳雇主公司极有可能会站在 Azure（和 Office 365）一边。鉴于微软有如此多的举措——不管是企业解决方案还是已有的服务器产品——都很有机会以创新的方式做出创新的产品。在这方面，微软的 Azure Databricks 就是一个很好的例子。

Adobe

我们绝对有理由要提一提 Adobe。华尔街对 Adobe 迁移至云端的做法十分感兴趣，而且给予了肯定，它看起来有点类似 Office 365 的迁移。Adobe 改变了其产品的许可模型，改为订阅模式。因为本地 PC 成为主要的成本来源，其利润率非常高，所以这也是一种非常有效的定价优化方式。与此同时，变现端点的数量也增加了，因为更多用户加入了现金流当中，特别是盗版率（包括许可共享、重用）的降低带来了更多的销售量。可以说，Adobe 取得了全面的胜利。

不过，我们不能忽略了这样的事实，设计师（变现端点）的数量仍然相对固定，并不会有快速增长的势头，这大概也就是为什么 Adobe 没有透露订阅用户的相关数字。Creative Cloud 捆绑套件的模块数量与 Office 有得一拼，而且在持续增加。要增长用户，最关键的是要增加企业产品的个人用户数量。在创意社区，“最佳品种（best of breed）”的理念告诉我们，捆绑套件很难在这些固定的天才设计师之外有太多的延展。这种理念反而为新创意的出现创造了条件，新式的 CAD 工具 OnShape 就是最好的例子。

有意思的是，Adobe 的 Marketing Cloud 是通过收购的方式建立和发展起来的，代表了一种全新的、与 Creative Cloud 有一定相关性的业务。Marketing Cloud 最近改名为 Experience Cloud，它是一个捆绑套件，目标指向了端到端体验。Experience Cloud 上一个季度营收 5 亿 5 千万美元，不过它的市场还有可挖掘空间，业务还处在早期阶段，发展速度还赶不上 Creative 用户到订阅用户的转化速度。Adobe 在该业务上进行了很多定价和捆绑优化。最近，Experience Cloud 被拆分为两个独立的捆绑套件，这似乎佐证了他们还未达到 PMF 阶段，所以新技术、新产品和新公司仍然有可趁之机。Adobe CEO 说过去的一个季度不过是“将目标瞄准了企业”，但这种说法是毫无根据的。这一领域疆域广阔，但碎片化严重，所以 Adobe 觉得很有机会。而众观历史，初创公司会在这里找到更好的机会。

机 遇

即使是在增长市场资本的中期，仍然有很多创新的机会。云计算和机器学习的崛起促使企业用户重新思考软件对业务和用户的影响，不仅如此，我们所关注的巨头公司也都处在过渡中期，这就是现实。

或许在有些人看来，成功的门槛太高了，巨头太强大了，但正如之前所述，这些大公司正在为已有的业务和产品焦头烂额。历史告诉我们，他们很可能会继续朝着我们眼前的这些路往下走。

虽说并不存在什么秘籍可用于与大公司展开周旋，但仍然有一些事情是初创公司可以做的：

创建变现端点（和工作机会）。对于企业来说，最重要的事情莫过于成为一个拥有变现端点的公司。变现端点可以是非常关键的基础设施，或者是可以为企业员工所用的资源。有生命力的产品将成为企业工作机会的来源。

填补缝隙。大公司的产品或服务套件总会存在他们自己无法填补的缝隙，所以会出现一些用于在更高层面管理或监控基础设施的产品，一些产商还提供了可“跨越”多个云的生产力工具。捆绑套件专注于模块本身，却忽视了模块之间的缝隙，所以，这就是机会。

搭建更好的“捕鼠器”。用户总是在“最优品种（best of breed）”和“捆绑自由（free in the bundle）”产品之间摇摆不定。越是远离捆绑套件的固定核心用户，就越是有可能出现创新和更好的工具。

带来独特的视角。新产品的最大优势在于，它不需要从现有用户的视角出发，所以有机会在全新或更高级的抽象层面去改善产品解决方案——你现在是一家开发新产品的新公司，而不是重新改造技术或者往旧产品里加入新技术。

谨慎合作。大公司擅长制造 FOMO（让人害怕错过好东西的假象），促使公司创始人想要与之展开合作。这种感觉是很自然的，谁都无法抵挡住这种诱惑。但机遇总是与陷阱并存，所以在做出选择时一定要慎重。

认识到企业就是一个大市场。要时刻记住，企业软件世界的疆域无比广大。这里有太多的玩家，即使是最大的玩家也无法占据支配地位。我们可以为平均销售业绩和营销人员制作一张饼图，从中可以看出究竟有多少厂商有机会将任务关键型软件卖给个人。我所工作过的一家公司在早期阶段每月花 700 美元在软件上，而这些钱被几十家厂商瓜分，所以机会还是很多的。

在你基于上述的这些建议开发新产品时，现有的公司会继续专注在他们已有的业务上，优化定价、扩大捆绑、渗透变现端点和提高利润率。

后互联网软件过去 20 年的发展告诉我们，当传统的认知说机会所剩无几的时候，正是以创新的方式开发创新产品的最佳时机，而且我们所用的平台和技术在短短几年之后将无处不在。

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