在这场专家对话中，来自各大医院的信息科主任们谈到了关于“更换HIS如何选型、实施”的话题。以下是相关内容整理：

听众提问：我院计划更换his系统，资金已经到位，但是产品选型、实施、运维等事项还不是清晰。请各位专家老师指导！

陈：选型就像“找对象”，要看院方的理念，比如说选新公司、小企业或者大型上市公司。一般而言，如果你是小医院，不建议你选大公司，因为你可能不是他的样板医院，也就不一定受到重视。（PS作为监理方，我还真经历过这样的情况，协调起来难度较大）。

项目实施过程中，要做好项目管理。

运维阶段，根据实际需求，可以考虑立项升级项目、10%增补、让他以你为样板做好后你帮他推荐等（还有就是运维服务合同）。

居：换his总是会伤筋动骨，医院内部需要院长挂帅。就选公司而言，一般情况不管选谁家都不会十全十美。具体而言，可以安排产品演示，相关科室参与，然后投票。需要注意，换HIS这种大项目，一定与公司高层有交流，便于后续协调调动资源支持你的项目，不能只和销售交流，销售对于项目实施和运维的人力资源调度力度有限，如果公司高层领导支持项目，那过程和结果都会有很大不同。

从我的经历看，更倾向于选大公司。选新的小的企业，在他成长过程中可能会发生意外，比如公司干不下去了。

项目管理方面，信息科需要有力量，要培养自己的人。（PS来不及培养的，最好的办法是请监理公司，而且一定要早介入。）

宁：我帮你总结一下，分三步走：（1）选样板案例，对标与你院规模相当的医院，借鉴其经验。（2）选方案，看哪个公司的方案最适合你院实际情况。（3）选服务，同等条件下，选服务更优的，即便是同一个公司面向不同医院提供的服务也会不同。最后综合评分选出适合你的公司。

刘：我就说一句，要分情况，搞清楚是“我做主”还是“听上级安排”。

2023CHIMA学习笔记系列，观点来自授课专家，我就是听老师讲课的学生，所记录的都是我赞同的观点，另外稍微的添加了一点个人理解。

前面专家主要讲的是选型问题，对于实施一带而过。不妨让我们分析一下项目实施阶段的关键事项：

关于管理模式与软件实现，建议尽早确定管理模式，软件才能做好支撑。管理思路变化会导致系统需求变化，进而软件会频繁调整，一段时间后软件公司会失去信心，最终受损失的还是医院。举例：若要实现预住院模式、预出院模式以缩短住院天数，提高效益，那么在项目初始就该明确，且需要配套管理制度、绩效考核制度。

不能因为项目赶工期，乙方项目组人员说太忙顾不上写总体方案、项目日志等，就不写方案、不写日志，任何情况下这都是必须坚守的最后一道防线！没有总体方案、没有进度日志，请问项目组如何分配任务？如何掌握进度？只靠脑子记、嘴巴说，那显然是没有项目管理的模式，早已被证明是不可取的。

加强系统上线前的培训。一套软件承载着一种管理模式，乙方不能只培训系统操作方法，同时一定要讲清楚管理模式，而这种管理模式应该是通过系统演示和培训提前向信息科、业务科室、院领导汇报，经领导决策后执行，有利于项目顺利推进。另外，上线前的培训工作，信息科、监理方、乙方都要积极参与，监理方做好培训记录，并闭环跟踪问题。

关于系统上线和业务科室可能提出的需求，建议分两个阶段，第一阶段首要任务是全力达成系统上线，新系统或许存在不完美之处，但是各科室一定要先去应用，尝试适应，而后再提个性化需求，这一点需要院领导亲自挂帅。第二阶段，随着各科室对新系统的适应，监理需求提出流程，信息科、监理方、乙方对收集到的需求分类分析，分为重要紧急、一般需求、暂不响应三类，优先解决前两类，定期向各科室反馈问题处理情况。需求管理可以采取适当的工具，比如专门开发的软件工具、OA、excel表格等，但，不论用什么工具，都要对所有问题进行“分析分类——问题处置——跟进检查——结果反馈”。