最近很多地方都下了雪，于是，以《权利的游戏》一句台词为本篇的开头：

When the snows fall

when the white winds blow

The lone wolf dies, but pack survives

白雪降，逆风凛；孤狼死，群狼生。

今天聊聊赵今巍老师为产业数字化的临界点革命写的书《灰狼群效应》，以及我从中学习到的分析产业互联网的一些方法论（太长不看，可拉到结尾处看总结）。

1-“三分法”认清经济规律

在工业时代，经济规律是以“市场—企业”两分法分析框架展开的。

无论是企业家还是职场人士，都在不断强调企业自身的竞争力，以及对市场的占有率。

企业和企业之间的协作是短期的、松散的，彼此很难存在“背靠背”的长期信任和相互依赖。

第三次工业革命之后，诺贝尔经济学家威廉姆森提出了“中间型组织”，认为企业除了竞争外，存在着企业间合作的产业组织现象。

“企业间协调”在数字时代的经济世界，就体现为“数字生态”。

因此，认知数字时代的经济规律是以“企业—数字生态—市场”的三分法展开。

第一，数字生态作为一个独立的竞争主体，与生态外的个体企业、与其他生态开展竞争，这是数字时代区别于工业时代的明显特征。

第二，数字生态的崛起，使得跨界和降维打击成为常态。

传统的产业链市场边界开始模糊，使得工业时代对于“市场”的理解不适用于新时代。数字时代应当对“产业链市场”开展深刻研究。

第三，数字生态让传统市场中稳定的企业“价值角色”发生巨大变化，企业的价值种类多样化，价值功能不断更迭。

这本书最核心的价值就是，通过三分法视角，揭开产业链市场（边界模糊）、数字生态形成和价值角色巨变（产业链内部模糊）三个黑箱子的规律，帮助传统企业找到自身新的价值定位，并采用合适的战略来迎接数字时代。

2-产业互联网使得市场边界模糊

任何一个产业链市场的边界都是由特定的最终客户群体、特定商品品类和特定生产商群体构成。

企业经营所在的目标产业链市场，其构成边界的三要素，如果与其他产业链市场边界的三要素中，有任一要素有重合的时候，意味着：

当其他产业链市场出现灰狼群数字生态时，会很容易进入并改造企业所在的目标产业链市场。

例如，美团平台数字生态所在消费者餐饮产业链市场中的生产方（餐馆），与餐馆冻品目标产业链市场的目标客户方（餐馆）重合，更具备数字化能力的美团，就能跨链进入后者——

当美团推出“快驴进货”业务，冻品等相关行业的格局就发生了巨大的变化。

“快驴进货”是通过团结餐馆所需采购的冻品、生鲜、餐具、酒水等商品品类的优秀供应商，以提供高效的餐馆供应链服务目的，服务于原有数字生态中覆盖的数以万计的餐馆。

因此，在工业时代，企业管理者只要在稳定的市场边界内，关注自身业务发展条线上竞争对手的动向，就可以进行企业层面的策略选择和调整。

但在数字时代，“外行颠覆内行”时有发生，企业管理者关注的不单单是企业自身的业务的竞争对手，更要关注企业所依附的目标产业链之外的相关产业链。

如果相关产业链更为强势，那么必然对目标产业链市场的交易结构产生影响和冲击。因此，企业本身需要更敏锐地做出产业链层面的策略选择和调整。

3-灰狼群改变了产业链的“四流”

在工业时代早期，市场处于“供不应求”的状态，生产厂家有很强的话语权。

在大多数产业链市场中，生产企业通过一批、二批乃至三批，层层流转，到达零售商，最终到达覆盖全国乃至全球的客户。

随着商品从生产企业往市场客户正向流转，无形中形成了一个个基于生产厂家以产促销的金字塔正向供应链结构。

但在数字时代，市场处于“供大于求”的状态。

头狼企业通过团结产业链市场目标客户周边的成千上万乃至数十万、百万家的零售经销商，集合他们的需求再返向对接给优秀的生产企业。

这样就形成了一个以销定产、高效运转的、蝴蝶结型的反向供应链形态（后文简称“反向蝴蝶结供应链体系”），实现“产业链最优”。

第一，改变商流。

过去商品从生产企业出发，层层流转到达最终客户，中间存在碎片化企业之间每笔交易的博弈关系。

由于这种博弈内耗的产生，使得产业链整体效率是低的。

灰狼群的数字生态形成的碎片化终端经销商采购需求的反向集采模式，生态内部的商流交易效率是很高的。

第二，改变物流。

企业之间的交易博弈，进一步体现在了产销数字之间、库存数量之间的不透明。

厂家和流通商之间，流通商之间，流通商和零售经销商之间，互相不知道各自的销售量和库存量，只能互相博弈。

随着最终客户需求的巨大变化，从零售经销商到生产企业会形成放大效应，生产企业很难对市场需求有快速的反应，实现产能和需求的匹配——

要么产业链中形成了巨大的库存积压，要么产业链中商品稀缺导致最终客户需求无法得到及时满足。

灰狼群生态通过反向蝴蝶结型供应链体系，使得生态中的企业之间产销数据是透明的，库存是透明的，物流配送和仓储可以得到最优化的配置，基于产业链的物流效率得到大幅提高。

第三，改变资金流。

工业时代的金融是针对单个企业的金融，这种金融是基于“固定资产为主的信用金融”。

因此，很难满足中小企业的“动产金融需求”，也就大幅削弱了中小企业其主营业务所需产品采购和商品销售活动能力。

在灰狼群的数字生态中，借助反向蝴蝶结供应链体系，以及数字化生态形成的动产流转数据，使得动产价格“估的准，卖的掉、看的住”成为现实。

生态中的每一家企业都有清晰的经营数据，每一个动产都可以通过手段相对可控、可了解、可处置。

相关金融机构和金融技术服务商能够帮助头狼企业，提供动产金融相关的服务比如清分系统、新型供应链金融产品等等，从而可以帮助中小企业经营业务所需的流动资金。

第四，改变信息流。

基于以上商流、物流和资金流的变化以及灰狼群生态以销定产的反向集采形态，在数字化的协同网络中，信息流也运行更加高效。

产业互联网基于垂直产业链市场的灰狼群数字生态，将不断蚕食消费互联网平台企业数字生态的原有市场蛋糕，这必然成为常态。

4-数字时代产业链中企业的价值角色

前面不断提到“灰狼群”和“头狼”，到底是什么意思呢？

事实上，面对一个不确定和多变的数字时代，企业由于个体资源和能力的局限性，越来越需要抱团取暖，逐渐就进化形成了灰狼群生态。

在工业时代，企业面对相对稳定的市场，所需要的知识和技能相对确定。更高效的企业成为“老虎大企业”，市场夹缝中有很多“狐狸中小企业”。

但在数字化时代，企业面临着知识和技能的多变性，自身资源和能力相对受限，无法成为老虎企业，也不甘成为狐狸企业，就需要进化成内部产销协同更强、效率更高的“灰狼群企业”。

那么，阿里、京东等消费互联网平台企业，是灰狼群生态中的头狼么？

这里需要注意，数字生态内部，核心企业创造价值的理念不同：

第一，消费互联网：消费端的平台企业。

对于消费互联网时代的平台企业而言，其构建生态所创造价值服务的对象是消费者。

通过给消费者创造价值，平台企业实现“眼球流量”的控制。

平台企业在自己壮大过程中，认为市场蛋糕（流量）是自己用钱“烧出来的”，数字生态中的其他企业是依附于自己来分利的。

消费互联网的“以销定供”解决了消费者相关产品、服务的传统零售市场的低效问题，但逐步取代了流通商的价值环节。

因此，让天下没有难做的生意的平台，发展壮大的结果就是：

后面进入生态的企业越来越难做生意，前面进入生态的企业越来越难赚到钱（利润被平台流量费摊薄）。

第二，产业互联网：供应端的产业链头狼。

对于产业互联网的头狼企业而言，其不仅为产业链的客户创造价值，而且也要为生态中的伙伴创造价值。

头狼企业在自己壮大过程中，认为市场蛋糕是生态中小伙伴们团结一致打下来，谁也离不开谁，因此需要公平的分利，才能持续影响产业。

产业互联网“以销定产”的数字化生态，覆盖了整个产业链市场，对传统供应链的数字化改造更为彻底，实现“优胜劣汰”和“共同富裕”。

更需要注意的是，产业链视角下的企业（非平台企业/头狼企业）会有不同角色。

只有掌握了一个产业链市场中不同企业角色的变化规律，企业管理者才能够从发展的眼光来看待市场中的企业角色——

才知道业务发展的过程中，应该团结谁，干掉谁？

第一类，交易角色。

一个产业链市场是由于存在着同质商品的交易才形成的。参与同质商品品类的交易企业，称之为交易角色。

消费者、零售商、流通批发商、品牌商、生产工厂等，是由“无形的手”在市场的价值链上进行交易分工所形成的不同的交易价值角色。

第二类，服务角色。

在一个产业链市场中，为单个交易角色或者交易角色之间履行商品交易行为提供配套服务的角色，称之为服务角色。

服务角色由于是为产业链市场中的商品中的交易角色提供配套服务，提升交易角色的竞争能力。

这意味着一个商品产业链市场中，交易角色是主导地位，服务角色是从属地位。

我们需要注意的是，一些企业，既可以交易角色，也可以是服务角色，要注意在不同产业链条中的角色切换和价值叠加。

比如消费者手机产业链市场中，手机连锁店群体即是零售商（零售交易的价值角色），同时也是维修服务商（为消费者提供维修服务的服务价值角色）。

数字生态中的价值角色，是围绕产业链最终客户群体的价值创造，对产业链价值不断拆分，形成的有效分工和多元组合。

4-尾声

尽管本篇已经很长，但只是触及《灰狼群效应》的精华，不能充分概括其内涵。

如果做一个分析产业互联网的方法论的总结，就是：

第一，我们在分解数字时代的细分产业时，可以利用三分法的视角：“企业—数字生态—市场”。

然后从商流、物流、资金流和信息交流的角度，进一步提问：谁有机会形成数字化生态？

第二，产业链边界模糊，我们需要从“消费商—产品—生产商”的视角来拆解产业，产业链之间的角色重合，就是强势的相关产业链“颠覆”弱势的产业链的机会。

企业在制定战略和策略时，不单要从企业自身的竞争出发，还要从所处产业链的相关产业链之间的竞争出发，早做布局。

第三，产业链内的价值角色，多元且多变，我们在观察企业时，可分辨其在交易价值和服务价值上的比重和变化。

关键在于：企业的角色价值，是否在产业链中处于“难以取代”的地位。